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          领导与决策

　　 领导的职责及功能发挥到最高点就是做出决策。如何决策、决策的效果如何是检验现代领导水平的重要标志。

　　 决策是现代领导者的主要职能之一，基层、中层及高层等不同层次的领导者须根据自己的职责权限，做出属于自己职权范围内的有关决策。基层决策主要是解决作业任务中的实际操作问题。中层决策主要是关于一定时期的任务安排，或解决生产与运作工作中的某些宏观问题。高层决策解决的是关系全局的重大问题。不同层次的领导者，应该只决策各自层次的决策问题。

　　 群体决策与个体决策

　　 优点有一：一是群体通常能比个人做出质量更高的决策，因为它具有更完整的信息和更多的备选方案；二是以群体方式做出决策，易于增加有关人员 对决策方案的接受性。
　　 群体决策与个体决策相比的缺点是：群体决策的效果受到群体大小、成员从众现象等
　　 素的影响，群体决策的效率相对较低。

　　 决策方案的执行

　　 决策之后怎么办？这是任何领导者都必须回答的问题，既是理论又是实践问题。
　　 一般说来，现代领导的运筹活动中的人、财、物、时间、信息等对象中的人既是被领导者，又是特定范围内的领导者，是身兼二任的。人具有巨大的能动性，是现代领导活动中最为重要的因素。现代领导的运筹活动，就是如何正确而有效地处理上述对象及其相互关系，以达到领导的基本目标。将所决定的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一步，应做好以下工作：
　　 (1)、制定相应的具体措施，保证方案的正确执行；
　　 (2)、确保有关方案的各项内容为参与实施的人充分接受和彻底了解；
　　 (3)、运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；
　　 (4)、建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进展情况，及时调整行动。

　　 决策的影响因素

　　 由于决策不是在真空中进行的，而是由人在一定的环境的条件下通过组织成员的参与而进行的，因此，决策过程会受到组织内外各方面因素的影响。影响组织决策的主要因素有以下几个方面。
　　 1.环境 外部环境对组织决策的影响是不言而喻的。
　　 这种影响表现在：
　　 1、 影响决策的频率和内容
　　 2、 因决策而相互影响
　　 3、组织文化(企业文化)：
　　 所谓企业文化，是企业长期形成的共同拥有的价值体系，它决定着企业中每个成员的世界观和方法论(反应方式)。
　　 企业文化对决策的影响体现在整个决策的全过程，具体表现在以下三个方面：
　　 一是影响决策方式的选择。
　　 二是影响备选方案评价标准的确定。
　　 三是影响决策过程的组织。
　　 1、企业文化通过影响组织成员对变化、变革的态度而对决策起影响和制约作用；
　　 2、企业在决策过程中是采用更民主的作风还是集权的做法，不同的企业是因企业文化而有所差异的。
　　 3、过去的决策：
　　 一般地说，组织的决策或多或少要受到过去决策的影响，因此，决策大都是“非零起点”决策。
　　 1.过去决策由现任作出，大多不愿意对以往决策做重大调整，他们要证明以往决策的正确性；
　　 2.过去决策与现有决策者关联性不大，则作出较大调整与变革的可能性就很大。
　　 4、决策者对风险的态度
　　 风险来自于不确定性。很显然，任何决策大都带有一定程度的风险性。决策者对待风险的不同态度会影响对决策方案的选择。
　　 愿意承担风险的决策者，采取的行动具有攻击性，选择的方案风险性较大。保守的决策者，反应被动，选择的方案风险性较小。
　　 5.决策时间的紧迫性

　　 影响决策的人为因素

　　 作为一个决策者，既要进行正确的决策，也要尽量地减少决策过程中所花费的成本。你就要清楚你处于什么样的氛围和环境之中，要正确认识你的公司和周围的人，同时也要正确地认识你自己。理清了这些人为因素，你的决策将会更加有效。
　　 1)“政治因素”。决策背后的“政治”因素，它会影响决策的制定。决策的体制影响决策的效率和质量。
　　 2)企业文化。要认识你的企业文化，要清楚地明白良好的企业文化能够帮助决策的制定，良好的决策也可以塑造良好的企业文化。
　　 3)其他参与决策者。要对其他参与决策的人的能力充分信任。不要只认为自己具有决策的能力，其他人也具有相应的能力。
　　 4)你的同事。要时刻掂量你所有的同事可能会对决策造成的影响。
　　 5)企业的代理人。记住，如果你拒绝了一个代理人的建议，你一定要耐心地解释清楚原因。
　　 6)自我的能力。要清楚一个人的能力总是有限的，不要固执己见。
　　 7)直觉思维。要重视智慧性的直觉思维，在决策中的重要性。

　　 计划与控制
　　 计划的作用：
　　 在实际工作中，经常会听到这样的说法：“计划不如变化”，但组织为什么还要制定计划呢？也就是说，计划的作用在哪里呢？
　　 1.为落实和协调组织活动提供保证
　　 2.明确组织成员行动的方向和方式
　　 3.为组织资源的筹措和整合提供依据
　　 4.为检查与控制组织活动奠定基础

　　 控制与计划的关系

　　 控制与计划的关系相当密切。如果说计划工作是谋求有连续性的、一致性的及彼此衔接的计划方案，那么控制工作则是务必使一切管理活动都按照计划进行。因此，计划和控制实质上是一个问题的两个方面而已。

　　 控制与计划的关系具体表现在以下几个方面：

　　 计划为控制提供衡量的标准。没有计划，控制就成了无本之末；而控制是计划得以实现的必要保证，离开了适当、必要的控制，计划将流于形式。
　　 计划和控制的效果分别依赖于对方。计划越明确、详细和全面，控制工作就越容易进行，效果也就越好；而控制越准确、合理和有效，就越能保证计划的实现，并能提供更多的反馈信息从而提高计划的质量。
　　 许多有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、目标管理、网络分析技术等。
　　 计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一定的计划，离开了计划，控制工作将寸步难行，更谈不上控制的真正效果了。
　　 计划性与灵活性的关系

　　 计划工作必须随机应变，因地制宜，而不能够僵化、教条。在某些情况下，具有明确性的具体计划可能更适宜，而在其他情况下也许正相反，仅给行动施以宽松的指导的指向性可能会比具体计划更为有效。计划工作本身与灵活性并不矛盾。
　　 首先，计划并不是为了消除变化，而是基于对未来所可能发生变化的预见来对组织活动做出安排。
　　 其次，管理者制定计划的目的和制定计划的正确方式，应该是预测变化并制定最有效的应变措施。
　　 最后，备选计划方案的制定，就是对灵活性的保证。

　　 滚动计划法

　　 由于环境的不断变化，在计划的执行过程中现实情况和预想的情况往往会有较大的出入，这就需要定期的对计划做出必要的修正。滚动计划法是一种定期修正未来计划的方法，它的基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机的结合起来。

　　 滚动计划法有以下优点：
　　 (1)适合于任何类型的计划。
　　 (2)缩短了计划的预计时间，提高了计划的准确性。编制这种计划时对3年后的目标无须做出十分精确的规定，从而使计划在编制时有更多的时间对未来1-2年的目标做出更加准确的规定。
　　 (3)使短期计划和中期计划很好地结合在一起。
　　 (4)使计划更富有弹性，实现了组织和环境的动态协调。

　　 控制的构成要素

　　 1)控制标准
　　 控制标准是控制工作的前提，是检查实际工作的依据、尺度。
　　 2)偏差信息
　　 指实际情况或结果与控制标准之间产生偏离的信息。
　　 3)矫正措施
　　 为了使组织的活动与目标计划相一致。

　　 控制的过程

　　 1)、制定控制目标，建立控制标准。
　　 控制目标、控制标准是控制工作得以开展的前提，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。如果没有控制目标、标准，便无法衡量实际工作，控制工作也就失去了目的性。
　　 2)、衡量实际工作，获取偏差信息。
　　 偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准要求之间所发生偏离程度的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。
　　 3)、分析偏差原因，采取矫正措施。
　　 任何控制行动都是针对问题及其产生的原因而采取相应的解决决策。控制措施、对策、办法的提出必须建立在对偏差原因进行正确分析的基础上。不正确的归因会导致控制行动的低效、无效甚至负效果。
　　 总之，控制目标与标准、偏差信息、矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联、相互依存、缺一不可。无论在什么地方，也无论控制的对象是什么，着眼于纠正偏差的控制过程都包含着三项基本因素，要求开展与这三项要素相对应的工作步骤。下图的外圈就反映了以“纠偏”为目标的控制工作过程的步骤。

　　 控制的类型

　　 管理控制按照分类标准的不同，可以有各种各样的分类法。其中最常见的一种分类是，根据控制信息获取的方式和时点不同而将管理控制划分为预先、现场、事后。
　　 预先控制 —— 预先控制是在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取措施，将可能的偏差消除于产生之前。如组织总要制定一系列规章制度让员工遵守，以这种事前对基本行为的规范保证工作的顺利进行。再如，企业为了生产出高质量的产品而对进厂原材料进行检验，对员工进行上岗前培训等，这些都属于前馈控制。前馈控制是一种防患于未然的控制，所以通常亦称作预先控制。

　　 预先控制的内容、重点和目的

　　 控制内容：对活动最终产出的确定和资源投入的控制。
　　 重点：防止资源在质与量上发生偏差。
　　 目的：保证某项活动有明确的绩效目标、保证各种资源要素的合理投入。

　　 预先控制的优点

　　 (1)防患于未然。前馈控制是在工作开始之前进行的，可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；
　　 (2)、适用于一切领域所有工作；
　　 (3)、针对条件的控制，不对人，易于被接受并实施，不易与员工发生冲突。
　　 前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。

　　 预先控制的缺点

　　 及时、准确的信息难以保障。前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的影响关系。因此，主要归纳以下三个缺点：
　　 1)、需要大量准确信息；
　　 2)、需对过程充分了解；
　　 3)、需要及时了解新情况及问题。