MBA面试必备商务常识之领导职能（二）

　　 影响领导有效性的环境因素
　　 (1)领导者与下属之间的关系
　　 简单地说就是领导者得到被领导者拥护和支持的程度。(下属爱戴、信任你的程度，乐于追随你的程度)
　　 (2)任务结构
　　 指的是下属从事的工作或任务的明确性。张三你这个工作应该完成到哪种程度，哪些任务是你要负责的，清清楚楚，这样的任务结构叫做高度结构化的，作用就是工作的质量比较容易控制，也能确切地安排下属的工作。
　　 (3)职位权力
　　 指一个组织赋予领导者正式职位所拥有的权力，以及权力是否明确、充分。菲德勒认为一个有了明确和相当大职位权力的领导者与没有这种权力的领导者相比，前者更容易懂得下属的追随。

　　 人的行为基本模式
　　 领导者要调动全体组织成员的积极性、主动性和充分发挥其创造性，实现组织的目标，以自身的模范行为影响人们的行为，首先必须对人们的基本行为模式有所了解。必须知道人们在什么时候会做什么事，为什么会做这事。
　　 通俗地说，激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分地发挥出来；从组织的角度来说，管理者激励下属，就是要激发和鼓励下属朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。行为动机的形成有两个条件：一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。
　　 所以，管理者在激励员工过程中，首先要提供这种诱因或刺激，从而在一定程度上影响个人的需要和动机，最终使其产生所期望的行为。同时，所提供的诱因是否具有吸引力，是决定激励方案有效性的前提，这要求管理者借助有关各种需要之内容和性质的研究成果，回答组织内员工努力工作的原因和因素，从而在对动机有清晰的理解基础上，制定本组织的激励方案。
　　 其次，真正切实有效的激励，要求管理者了解动机是如何转化为其实现目标的特定行为、以及该行为对其个人需要的满足状况又是如何影响他的后续行为。这种现象表明，有效的管理者不仅要了解员工在组织中工作的动机是如何形成和得到激发的，更需要了解其动机向特定行为转化过程中的各方面心理因素及相应的激励措施和对策。
　　 需要层次理论
　　 这个理论由美国著名的人本主义哲学家、心理学家马斯洛1943年第一次提出的，这个理论是应用最普遍、最主要的激励理论之一。
　　 心理学家马斯洛提出的需要层次理论，包括如下几个基本观点：
　　 (1)人的需要分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、尊重的和自我实现的需要。
　　 (2)未满足的需要影响人的行为，已满足的需要不起激励作用。
　　 (3)五种需要并非并列，而是由低到高依次排列成一个阶梯，当低层次的需要获得满足以后，下一级需要就会占据主导地位，成为驱动其行为的主要动力。在较低层次的需要未获得满足以前，较高层次的需要不会成为人们的主导需要。
　　 (4)人的行为是由主导需要决定的。对于具体的人来说，并不是在任何条件下都同时具有这五种需要且保持它们间的同等的需要强度。这样，对人的行为方向起决定作用的就是这个人在这一时期的主导需要。
　　 对该理论的评价：
　　 1.马斯洛的需要层次理论提出后得到了普遍的重视。该理论简单明了，易于理解，也符合人类动机形成的基本规律。就像俗语“人往高出走，水往低处流”说的，人类具有不断追求更高层次需要的愿望。
　　 2.对需要层次理论的批评意见是，有人认为人的需要并不一定像需要层次理论描述的那样规范，诸如人的职业、家庭背景、成长经历等都会对人的需要产生影响。也有人认为，人的需要的发展顺序是相当复杂的，不会出现如此明显的层次阶梯。在管理工作实践中，在精神心理学价研究成果基础上建立起来的需要层次理论还缺乏实证的基础，还没有取得支持该理论的验证性的资料。
　　 双因素理论
　　 双因素理论是美国学者赫茨伯格在大量调查研究的基础上，于1959年提出的一种激励理论。赫茨伯格的双因素理论中把企业中影响人们行为的因素分成两大类：一类叫保健因素：只能消除不满，但不具备激励作用。
　　 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有本质差别的。管理者消除了工作中令员工不满意的因素只能维持没有不满的“保健”状态，而不会对员工产生积极的激励作用，换句话说，这些因素只能安抚职工而不能激励职工。真正影响激励人的行为的因素即“激励”因素，不是那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护等。这类因素处理得不好会引发对工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性和维持工作现状的作用。因此，赫兹伯格认为这些只是“保健”因素而已。
　　 另一个叫激励因素：能使人们产生满意感的因素。能够促使人们在工作中产生满意感的那一类因素，即赫兹伯格所称的“激励”因素，并不是与工作的环境条件相关联的，而是与工作本身所具有的内在激励感联系在一起的。
　　 保健因素往往与工作环境或外在因素有关。如公司政策、工作条件、工资水平、有无保障等。激励因素往往与工作本身的特点和工作内容有关。如工作有无挑战性、有无成就感、是否得到晋升等。
　　 期望理论
　　 美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人们在预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。
　　 用公式可表示为：激励力=效价?期望值
　　 激励力是指一个人所受激励的程度；效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标的吸引力(效用)的估价；期望值是指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率。期望理论说明，促使人们去做某件事的激励力大小同时取决于效价和期望值这两个因素，且只有在效价和期望值都较高的情况下，员工的激励力才会高。
　　 公平理论
　　 公平理论主要研究相对报酬对人们的工作积极性的影响。公平理论认为，一个人在自己因工作或做出成绩而取得报酬后，并不会仅关心所得到报酬的绝对量，而且还会通过自己相对于投入的报酬水平与相关他人的比较来判定其所获报酬是否公平或公正。
　　 公平理论基于对人性的认识而推断，在许多情况下，个人往往会过高地估计自己的投入、与他人的收入，而过低地估计自己的收入与他人的投入。当员工感觉到不公平时，他们通常会采取以下做法：歪曲自己的付出和他人的所得；采取某种行为使得他人的付出或所得发生变化；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择另外一个参照对象进行比较；辞去他们现有的工作。
　　 公平理论的观点对组织内报酬的分配提供了以下建议：员工的积极性不仅受其绝对收入的影响，而且受其相对收入的影响。一旦员工感觉到不公平，他们会采取行动纠正这种情景，其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高或降低。
　　 强化理论
　　 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为，人的行为是对其所获刺激的一种反应，因而人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。
　　 强化理论认为行为是其结果的函数。即，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。因此，管理人员就可以通过强化的手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使组织成员的行为符合组织的目标。
　　 强化的具体方式有四种：正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。惩罚，当员工出现一些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以约束这些行为少发生或不再发生。惩罚是力图使所不希望的行为逐渐削弱，甚至完全消失。负强化，负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。忽视，就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。
　　 强化理论认为，管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚上，惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。负强化和忽视对员工行为的影响作用也不应该轻视。
　　 当代激励理论的综合
　　 各种激励理论都各有不同的侧重点和应用价值。事实上，在正确的激励工作中，更需要的是各种理论的综合运用和融会贯通。
　　 信息沟通的过程
　　 (1)形成思想。信息发送者发出信息是因为由于某种原因希望接受者了解某些事，因此，自己首先需要明确要进行沟通的信息内容。
　　 (2)编码，即将信息内容表达为某种或某些特定的符号，如语言、文字、手势等。要发送的信息只有经过编码，才能得以传递。
　　 (3)通过某种渠道把信息传递给对方，如交谈、打电话、写信、写报告等。重要或复杂的信息通常需要运用多种渠道进行传递，如将绩效评估结果告诉员工时，管理者会在面谈之后再提供一份总结信。
　　 (4)接受，包括接收、译码、理解等步骤。接受者对收到的信息进行进行译码后才可以了解和研究所收到信息的内容和意义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解发送者所传递的信息，译码错误，信息就会被误解。
　　 (5)反馈。接受者把所收到的或所理解的信息再返送到发送者那里，供发送者核查并在必要时做出订正。一般而言，发送者和接受者对信息的理解和接受程度受到专业水平、工作经验及环境等多种因素的影响，对同一信息，不同的人会有不同的看法。为了核查和纠正可能发生的某些偏差，就要借助于反馈。具有反馈渠道的信息沟通，被称为双向沟通，而不具有反馈渠道的信息沟通则称为单向沟通。
　　 沟通的作用
　　 肖伯纳说：你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，则各人手里还是一个苹果。你有一种思想，我有一种思想，那么两人则拥有两种思想。因此，人与人之间沟通的作用是显而易见的。有学者认为“促进企业内部的人际沟通，可以提高企业的竞争力。”
　　 良好的沟通可促使有关的想法、意见、情报、消息等得到交流、交换和共享，从而达成双方相互的了解与信任。 那么，沟通的作用有哪些呢？总结归纳如下：
　　 (1)协调各成员、各要素，使组织成为一个有机整体的凝聚剂。
　　 (2)是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径
　　 (3)是企业与外部环境建立联系的桥梁。
　　 信息沟通障碍
　　 成功的信息沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。有效的沟通就不仅是信息的传递，更是对信息的完整、准确的理解。所有对理解造成了干扰和影响的障碍因素统称作“噪音”。
　　 分析沟通过程中信息失真的“噪音”，可以从沟通过程中的三个基本方面进行判断(也叫三个环节)即发送者问题、接受者问题和传递渠道的问题。
　　 发送者问题---编码问题，有效的沟通首先要求信息发送者能将中心的想法以合适的语言加以编码，使之成为可传递的信息。具体说来，有五个因素限制着信息发送者生成高质量的编码信息：技能，编码者必须具备良好的口头或书面表达的能力以及逻辑推理能力。知识，任何人都无法传递自己不知道的东西。态度，信息发送者的态度会影响其编码行为。社会—文化系统，社会—文化系统会通过信息发送者的地位与威信、信仰与价值观的作用而影响到信息沟通行为。信息传递的时间或形式，信息传递的时间过早或过晚都会沟通效果。信息传递的形式不当，同样也会造成信息沟通的障碍。
　　 接受者问题---译码问题。技能，听、读、反应、推理和反馈的能力如何？知识，与发送者有无对等的知识水平？态度，立场、观点不同。